miércoles, 6 de junio de 2012

MODELO DE MEJORA CONTINUA DE DEAMING




El ciclo PHVA es una herramienta de la mejora continua, presentada por Deming a partir del año 1950; se basa en un ciclo de 4 pasos: Planificar (Plan), Hacer (Do), Verificar (Check) y Actuar (Act). Es común usar esta metodología en la implementación de un sistema de gestión de la calidad, de tal manera que al aplicarla en la política y objetivos de calidad así como en la red de procesos, la probabilidad de éxito es mayor.
Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costes, optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando la participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u organización.
NOTA. De manera adicional puede aplicarse a todos los procesos la metodología conocida como “Planificar- Hacer-Verificar-Actuar” (PHVA). PAVA puede describirse brevemente como:
-Planear: establecer los objetivos y los procesos necesarios para conseguir los resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.
Hacer: implementar los procesos.
Verificar: realizar el seguimiento y medición de los procesos y los productos y servicios respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto o servicio e informar los resultados.
Actuar: tomar acciones para el mejoramiento continuo del desempeño de los procesos.


El diagrama de flujo es la representación gráfica del algoritmo o proceso. Se utiliza en disciplinas como la programación, la economía, los procesos industriales y la psicología cognitiva. Estos diagramas utilizan símbolos con significados bien definidos que representan los pasos del algoritmo, y representan el flujo de ejecución mediante flechas que conectan los puntos de inicio y de fin de proceso.
CARACTERÍSTICAS
Un diagrama de flujo siempre tiene un único punto de inicio y un único punto de término.
Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo:
  • Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo. Deben estar presentes el dueño o responsable del proceso, los dueños o responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas.
  • Definir qué se espera obtener del diagrama de flujo.
  • Identificar quién lo empleará y cómo.
  • Establecer el nivel de detalle requerido.
  • Determinar los límites del proceso a describir.
Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:
  • Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente.
  • Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en el proceso a describir y su orden cronológico.
  • Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas también.
  • Identificar y listar los puntos de decisión.
  • Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los correspondientes símbolos.
  • Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con exactitud el proceso elegido.









REACCIÓN EN CADENA
Una reacción en cadena es una secuencia de reacciones en las que un producto o subproducto reactivo produce reacciones adicionales.1
Ejemplos:
  • La reacción en cadena de la fisión de neutrones: un neutrón más un átomo fisionable provocan una fisión que da lugar a un número mayor de neutrones que los que se consumieron en la reacción inicial.
  • Reacciones químicas en que uno de los productos de la reacción es una partícula reactiva que puede provocar otras reacciones parecidas. Por ejemplo, a cada paso de la reacción en cadena de H2 + Cl2 se consume una molécula de H2 o de Cl2 y un radical libreH· o Cl·, generándose una molécula de HCl y otro radical libre.


ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO

Desarrollo humano y organizacional
Consiste en establecer las condiciones necesarias para lograr la calidad.
El desarrollo humano se obtienen mediante:
a)      La educación. En y para el trabajo, misma que debe impartirse a todos los niveles miembros de la organización.
b)      La educación debe abarcar tópicos como: excelencia, organizacional, ética individual, ética empresarial. Filosofía de la empresa, desarrollo de habilidades gerenciales, calidad total, liderazgo, desarrollo de equipos, capacitación en y para el trabajo; así como conocimientos tecnológicos y/o específicos del puesto.
El desarrollo organizacional se obtiene mediante:
a)      Diseño de un modelo estratégico ideal. Sistema orientado en su estructura a la satisfacción integral del cliente interno y externo.
b)      Estructura para el mejoramiento de cada una de las áreas funcionales. Desarrollo de proceso y estructuras adecuadas a la calidad.
c)       Mejora continua. Condiciones necesarias para elevar la calidad de vida en el trabajo; remuneraciones, reconocimientos, enriquecimiento del puesto, manejo de estrés, programas deportivos y culturales, actividades empresa- familia y todas aquellas actividades tendientes a convertir la filosofía en hechos concretos y cotidianos.
d)      Educación. Sistema institucional de capacitación para asegurar la calidad y excelencia en todos los niveles.
e)       Mejoramiento de sistemas y procesos. Revisión y mejora de los procesos para incrementar la calidad.
f)        Convenio. De calidad con los clientes y proveedores
g)      Sistemas de recompensas y ascensos. Incentivos en especie, dinero o en puestos.
h)      Motivación. Establecimiento de condiciones que propicien el auto motivación.

Administración del cambio
Los aspectos más importantes para administrar el cambio
  Desarrollo de la calidad. Aplicación de técnicas y  herramientas para el mejoramiento de la calidad en todos los procesos (adoptar alguna metodología: Deming, juran, Ishikawa o Crosby).
2.                   Certificación de la calidad de los proveedores. Calidad de productos suministrados por los       proveedores internos y externos.
                 Aseguramiento de calidad con los clientes. Que lo adquieran con las especificaciones requeridas y con una garantía 
                 servicio posventa.
4               Servicio. El valor de producto y el servicio.



Alcances y limitaciones

Una cultura de mejora continua posee los siguientes alcances y limitaciones:

Alcances

1.- Bien implantada, incrementa sustancialmente los niveles de calidad y productividad.
2.-Eleva la competitividad
3.-Mejora la calidad de vida de los integrantes de la organización
4.-Proporciona un significado de vida a los miembros de la organización
5.-Convierte a las empresas en un medio para lograr el bienestar de la sociedad al generar productos y servicios de calidad.
6.-Reencuentro con los valores de la humanidad.
7.-Se obtienen las tres aspiraciones básicas de la organización: seres humanos valiosos e identificados con su trabajo, elevado índices de productividad y clientes altamente satisfechos.
8.-La calidad y excelente” no cuestan” son una inversión que optimiza recursos.

Limitaciones

1.-Requiere de un cambio de mentalidad y de cultura.
2.-Es una filosofía que implica tiempo, esfuerzo y dinero.
3.-El compromiso y la participación de la lata dirección es indispensable, de lo contrario es condenado al fracaso.
4.-Se requiere de consistencia y constancia, los resultados se ven a mediano y largo plazo.
5.-Algunas empresas la toman como una moda, lo que origina unja falta de compromiso en los directivos.


Actividad. Elaboración de un tipo de organizador con cada uno de los subtemas presentados, para poder explicar su contenido.

Organizadores:
Mapa mental
Mapa conceptual
Diagrama de flujo
Diagrama de causa y efecto
Histograma



DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO


MODELO DE GREINER


MODELO DE GREINER

Las organizaciones en crecimiento sules parar por 5 etapas de relativa calma y estabilidad en las que se evoluciona. Al final de cada una de las etapas se produce una crisis o revolución que da paso a las sig. fase de evolución.

1. Creatividad / Liderazgo

La primera etapa del crecimiento de una organización se denomina creatividad. En este estadio, la empresa está dominada por sus fundadores y todos los esfuerzos convergen en dos objetivos: crear un producto o servicio y su correspondiente mercado. Según el propio Greiner, "normalmente los fundadores tienen carácter de técnico o de emprendedor, y no dan ninguna importancia a aspectos relacionados con la gestión; sus energías físicas y mentales están entregadas a producir y vender un producto o servicio". 

Con todo, a medida que la organización crece, los problemas relacionados con la gestión y la dirección no se pueden solventar de manera informal y sin prestar la atención que se merecen. Aquí surgen las primeras crisis: las personas que han puesto en marcha el negocio agobian con las incipientes necesidades de gestión responsable que reclama la empresa por lo que la aparición de conflictos está servida.

2. Dirección / Autonomía

En el momento en que aparece la crisis de liderazgo se inicia el primer período de revolución dentro de la empresa. Al final de todas las adquisiciones, lo más probable es llegar a la formulación de una pregunta de este tipo: ¿Quién va a sacar a la organización de la crisis y va a orientar de nuevo sus pasos? La solución pasa por fichar, en la mayoría de los casos, un gerente o director general que sea un profesional de la gestión, que sea aceptado por los fundadores y que sea capaz de sacar del aprieto a la organización. De esta manera se alcanza la segunda etapa de evolución, caracterizada por un crecimiento basado en una dirección y gestión eficientes.

Durante esta fase, el director y su staff concentran en sus manos la responsabilidad de dirigir la organización, por lo que los directivos que están por debajo de este nivel pierden autonomía en sus decisiones. Poco a poco, los niveles inferiores reclaman esa autonomía perdida, lo que conduce a la siguiente etapa de revolución: se entra en una crisis de la que se sale, según Greiner, aumentando la delegación.

3. Delegación / Control

No es fácil que directivos acostumbrados al éxito gracias a la concentración de responsabilidades las deleguen. En consecuencia, esta etapa de revolución puede constituir un riesgo para muchas organizaciones.

A partir de la etapa de delegación, la empresa desarrolla una estructura de organización descentralizada, lo que repercute en la motivación de los niveles inferiores. Sin embargo, este proceso puede traducirse en una crisis que tenga como principales protagonistas a los altos directivos: algunos de ellos pueden sucumbir ante la pérdida de control directo que comporta la descentralización. Así, para superar esta crisis se suele reaccionar volviendo a la concentración del control con el consiguiente resentimiento entre las personas que anteriormente habían disfrutado de la libertad que supone la delegación y la des-centralización.

4. Coordinación / Burocracia

Para dar con una solución equilibrada, la organización tiende hacia el siguiente paso evolutivo: la etapa de la coordinación. En este período predomina el uso de sistemas formales para incrementar la coordinación entre la alta dirección y el resto de niveles. Aún así, estos sistemas pueden conducir a un colapso, esto es, a una nueva fase de revolución: la crisis de la burocracia. Ésta aparece cuando la organización es excesivamente grande y compleja para ser gestionada a través de programas formales y sistemas rígidos.

5. Colaboración 

Y la crisis provocada por la excesiva burocracia y rigidez sólo puede superarse, siguiendo a Greiner, si se alcanza un nuevo estadio de evolución: la fase de colaboración. A diferencia de la etapa de coordinación, que se fundamenta en la formalidad de los sistemas y los procedimientos, la etapa de colaboración "enfatiza la espontaneidad de la gestión a través de los equipos y la interacción entre los talentos de sus miembros, pasando del control formal al control social y la auto-disciplina", según Greiner.

Y aquí se detiene el modelo de Greiner, que no apunta en qué consiste la siguiente revolución. Se limita a anticipar que puede girar en torno a la "saturación psicológica de los empleados a causa de los esfuerzos físicos y mentales que supone el trabajo en equipo y la presión que ejerce sobre las personas la incesante búsqueda de innovaciones".

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL


DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
La empresa necesita en un momento determinado establecer ciertos parámetros para llevar a cabo la implantación de un plan de calidad para estos necesita de las sig. características:
  1.        Madures
  2.        Valores organizaciones
  3.        Valores individuales (análisis de la organización)


Las organizaciones están vinculadas con la estructura organizacional, los procesos, la auditoria de clientes, la auditoria de proveedores, análisis de negocio, sistemas y procesos y el factor humano.




FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL O EMPRESARIAL


FILOSOFIA ORGANIZACIONAL O EMPRESARIAL

Las organizaciones son como organismos vivos necesitan crecer y adaptarse a los combios de su entorno.para adaptarse al cambio de entorno, las organizaciones deben considerar atender los elementos de proyección y comunicación, jerarquía de planes y aprendizaje organizacional. La combinación de estos elementos garantiza la sinergia necesaria para que la cultura y los procesos organizacionales incentiven la productividad, el crecimiento y la innovación.
La combinación correcta de los elementos es esencial para que los procesos naturales se lleven a cabo. Al igual que en la naturaleza, las organizaciones se componen de elementos que combinándolos e integrándolos son los que creean la sinergia necesaria para los diferentes procesos sociales produzcan los resultados esperados.

ESCALA DE NECESIDADES DE MASLOW


ESCALA DE NECESIDADES DE MASLOW

La Pirámide de Maslow, o jerarquía de las necesidades humanas, es una teoría psicológica propuesta por Abraham Maslow en su obra: Una teoría sobre la motivación humana (en inglés, A Theory of Human Motivation) de 1943, que posteriormente amplió. Maslow formula en su teoría una jerarquía de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados (parte superior de la pirámide).
La escala de las necesidades de Maslow se describe a menudo como una pirámide que consta de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como «necesidades de déficit» (deficit needs o D-needs)(primordiales) ; al nivel superior lo denominó «autorrealización», «motivación de crecimiento», o «necesidad de ser» (being needs o B-needs). «La diferencia estriba en que mientras las necesidades de déficit pueden ser satisfechas, la necesidad de ser es una fuerza impelente continua».
La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altas ocupan nuestra atención sólo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirámide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarquía, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía. Según la pirámide de Maslow dispondríamos de:
Necesidades básicas
Son necesidades fisiológicas básicas para mantener la homeostasis (referente a la salud); dentro de estas, las más evidentes son:
§  Necesidad de respirar, beber agua, y alimentarse.
§  Necesidad de mantener el equilibrio del pH y la temperatura corporal.
§  Necesidad de dormir, descansar y eliminar los desechos.
§  Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales.
Necesidades de seguridad y protección
Estas surgen cuando las necesidades fisiológicas se mantienen compensadas. Son las necesidades de sentirse seguro y protegido, incluso desarrollar ciertos límites en cuanto al orden. Dentro de ellas encontramos:
§  Seguridad física y de salud.
§  Seguridad de empleo, de ingresos y recursos.
§  Seguridad moral, familiar y de propiedad privada.
Necesidades de afiliación y afecto
Están relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las necesidades de:
§  Asociación
§  Participación
§  Aceptación
Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre estas se encuentran: la amistad, el compañerismo, el afecto y el amor. Estas se forman a partir del esquema social.
Necesidades de estima
Maslow describió dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja.
§  La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye sentimientos tales como confianza, competencia, maestría, logros, independencia y libertad.
§  La estima baja concierne al respeto de las demás personas: la necesidad de atención, aprecio, reconocimiento, reputación, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio.
La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de inferioridad. El tener satisfecha esta necesidad apoya el sentido de vida y la valoración como individuo y profesional, que tranquilamente puede escalonar y avanzar hacia la necesidad de la autorrealización.
La necesidad de autoestima, es la necesidad del equilibrio en el ser humano, dado que se constituye en el pilar fundamental para que el individuo se convierta en el hombre de éxito que siempre ha soñado, o en un hombre abocado hacia el fracaso, el cual no puede lograr nada por sus propios medios.
Autorealización o autoactualización
Este último nivel es algo diferente y Maslow utilizó varios términos para denominarlo: «motivación de crecimiento», «necesidad de ser» y «autorrealización».
Es la necesidad psicológica más elevada del ser humano, se halla en la cima de las jerarquías, y es a través de su satisfacción que se encuentra una justificación o un sentido válido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se llega a ésta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, o al menos, hasta cierto punto.

                    

PLAN DE EVALUACION














HABITOS DE CALIDAD


  a)      Los sig. Son algunos de los habitos que favorecen una actuación de calidad:
·         Puntualidad
·         Coumplir los compromisos
·         Aceptar los errores y rectificarlos
·         Ser paciente
·         Ser organizado
b b)      Los sig. son habitos que obstaculizan una actuación con aclidad:
·         Pereza
·         No aceptar opiniones de otros
·         Inconsistencia



ACTUAR CON CALIDAD
ACTUAR SIN CALIDAD
       ·         Mantenerse actualizado
         ·         Ser impulsivo
       ·         Ser constante
         ·         Conformismo
       ·         Abiertos a diferentes opiniones
         ·         Impaciente
       ·         Optimismo
         ·         Pesimista
       ·         Separar lo personal de lo laboral
         ·         Egoísmo
       ·         Proteccionista 
         ·         No conocer limites
       ·         Firmeza en la decisiones
         ·         Ser condecendientes
       ·         Confianza
         ·         Ser emociona
       ·         Tolerancia
         ·         No ser sensible
       ·         Trabajar en equipo
         ·         Codicia




 ETAPA DE PREINPLANTACION
Antes deintentar cualquier cambio organizacional hacia una cultura de calidad en impresendible que exista el clima organizacional adecuado para lo cual sea necesario considerar los sig. facotres
      a)      Clima organizacional:
Resolver todas auqellas situaciones que ponen en riesgo el clima organizacional o la situación de la empresa



SITUACION
REPROBAR UNA MATERIA
Síntoma
La persona empieza a darse cuenta que va a reprobar una materia
Actitud preventiva
La persona se acerca hablar para no reprobar la materia
Desatendiendo el problema
No toma enserio el hecho de que reprobara y no hizo nada
Consecuencia correctiva
Reprueba la materia y tiene que ir a recursamiento durante 3 semanas en vacaiones.

SITUACION
SUSPENSIÓN ESCOLAR
Síntoma
Un aulmno solo habla y juega durante las clases
Actitud preventiva
Se le da una advertencia al alumno para que deje de jugar o se ira suspendido
Desatendiendo el problema
El alumno no hace caso de la advertencia y sigue jugando durante las clases
Consecuencia correctiva
Se va suspendido a casa una semana con tarea doble.




B) SATISFACCION DE LAS NECEDIDADES BASICA DEL PERSONAL

Un empleado mas retribuido por lo general es ineficiente. La calidad requiere que la organización satisfaga las necesidades básicas del personal mediante el trabajo. Para tal efecto conveniente considera la satisfacción de la escala de necesidades de MASLOW, quien postula que las condiciones que proporciona la empresa para que los individuos satisfagan sus necesidades sus necesidades básicas y de autorealizacion influyendo directamente en la productividad en el trabajo.
“Es inútil intentar cualquier progama de calidad si las condiciones de trabajo y los sueldos no satisface las necesidades básicas de los empleados”