MODELO
DE GREINER
Las
organizaciones en crecimiento sules parar por 5 etapas de relativa calma y
estabilidad en las que se evoluciona. Al final de cada una de las etapas se
produce una crisis o revolución que da paso a las sig. fase de evolución.
1. Creatividad / Liderazgo
La primera etapa del crecimiento de una
organización se denomina creatividad. En este estadio, la empresa está dominada
por sus fundadores y todos los esfuerzos convergen en dos objetivos: crear un
producto o servicio y su correspondiente mercado. Según el propio Greiner,
"normalmente los fundadores tienen carácter de técnico o de emprendedor, y
no dan ninguna importancia a aspectos relacionados con la gestión; sus energías
físicas y mentales están entregadas a producir y vender un producto o servicio".
Con todo, a medida que la organización crece,
los problemas relacionados con la gestión y la dirección no se pueden solventar
de manera informal y sin prestar la atención que se merecen. Aquí surgen las
primeras crisis: las personas que han puesto en marcha el negocio agobian con las incipientes
necesidades de gestión responsable que reclama la empresa por lo que la aparición de conflictos está servida.
2. Dirección /
Autonomía
En el momento en que aparece la crisis de
liderazgo se inicia el primer período de revolución dentro de la empresa. Al
final de todas las adquisiciones, lo más probable es llegar a la formulación
de una pregunta de este tipo: ¿Quién va a sacar a la organización de la crisis
y va a orientar de nuevo sus pasos? La solución pasa por fichar,
en la mayoría de los casos, un gerente o director general que sea un
profesional de la gestión, que sea aceptado por los fundadores y que sea capaz
de sacar del aprieto a la organización. De esta manera se alcanza la segunda
etapa de evolución, caracterizada por un crecimiento basado en una dirección y
gestión eficientes.
Durante esta fase, el director y su staff
concentran en sus manos la responsabilidad de dirigir la organización, por lo
que los directivos que están por debajo de este nivel pierden autonomía en sus
decisiones. Poco a poco, los niveles inferiores reclaman esa autonomía perdida,
lo que conduce a la siguiente etapa de revolución: se entra en una crisis de la
que se sale, según Greiner, aumentando la delegación.
3. Delegación / Control
No es fácil que directivos acostumbrados al
éxito gracias a la concentración de responsabilidades las deleguen. En
consecuencia, esta etapa de revolución puede constituir un riesgo para muchas
organizaciones.
A partir de la etapa de delegación, la empresa
desarrolla una estructura de organización descentralizada, lo que repercute en
la motivación de los niveles inferiores. Sin embargo, este proceso puede
traducirse en una crisis que tenga como principales protagonistas a los altos
directivos: algunos de ellos pueden sucumbir ante la pérdida de control directo
que comporta la descentralización. Así, para superar esta crisis se suele
reaccionar volviendo a la concentración del control con el consiguiente
resentimiento entre las personas que anteriormente habían disfrutado de la
libertad que supone la delegación y la des-centralización.
4. Coordinación /
Burocracia
Para dar con una solución equilibrada, la
organización tiende hacia el siguiente paso evolutivo: la etapa de la
coordinación. En este período predomina el uso de sistemas formales para
incrementar la coordinación entre la alta dirección y el resto de niveles. Aún
así, estos sistemas pueden conducir a un colapso, esto es, a una nueva fase de
revolución: la crisis de la burocracia. Ésta aparece cuando la organización es
excesivamente grande y compleja para ser gestionada a través de programas
formales y sistemas rígidos.
5. Colaboración
Y la crisis provocada por la excesiva burocracia
y rigidez sólo puede superarse, siguiendo a Greiner, si se alcanza un nuevo
estadio de evolución: la fase de colaboración. A diferencia de la etapa de
coordinación, que se fundamenta en la formalidad de los sistemas y los
procedimientos, la etapa de colaboración "enfatiza la espontaneidad de la
gestión a través de los equipos y la interacción entre los talentos de sus
miembros, pasando del control formal al control social y la auto-disciplina", según Greiner.
Y aquí se detiene el modelo de Greiner, que no
apunta en qué consiste la siguiente revolución. Se limita a anticipar que puede
girar en torno a la "saturación psicológica de los empleados a causa de
los esfuerzos físicos y mentales que supone el trabajo en equipo y la presión
que ejerce sobre las personas la incesante búsqueda de innovaciones".
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